Operatiiviset esteet strategian toteuttamiselle

Monet johtajat uskovat, että onnistunut strategian toteutus tarkoittaa, että organisaatiolla on yhteinen linja ja epäonnistuminen toteutuksessa johtuu rikkinäisestä komentoketjusta. Esimerkiksi Mintzbergin tutkimuksissa vuonna 1987 paljastui, että vain 10% strategioista toteutettiin suunnitellusti. Tässä blogissa keskitymme strategian toteuttamisen esteisiin, jotka johtuvat heikosta valmistelusta.

Monien tutkimusten mukaan 60-80% organisaatioiden työntekijöistä ei ole sitoutuneita, koska he eivät ymmärrä, miten heidän työnsä liittyy strategiaan. Yrityksillä, joilla henkilöstön sitoutumisen aste on korkeampi, on kannattavuus tutkimusten mukaan jopa neljä kertaa parempi kuin verrokeilla.

1. Fokuksen puute

Strategian vähimmäistasona voidaan pitää sitä, että siinä tehdään valinnat siitä mitä organisaatio aikoo tehdä ja mitä se ei tee. Fokuksen puute on organisaatioissa valitettavan yleistä ja jo pienellä organisaatiolla voi olla yli 100 käynnissä olevaa hanketta, joiden keskinäisiä prioriteetteja ei kukaan tiedä. Liian monet samanaikaiset hankkeet lopulta turhauttavat organisaation, koska mitään ei näytä valmistuvan.

Strategian toteutumisen onnistumista mitataan usein strategisten projektien tai toimintojen tuloksellisuudella. Siksi on tärkeää varmistaa, että oikeat projektit on valittu ja niiden priorisointi on määritetty oikein. Tehokkaan organisaation on rajoitettava strategiansa vain muutamiin tavoitteisiin ja projekteihin. Päättäminen siitä, mitä organisaatio ei aio tehdä tai mitkä projektit eivät saa aloituslupaa, on erittäin haastava tehtävä johtoryhmille. Jos johtoryhmä epäonnistuu tässä, organisaatio yleensä menettää kykynsä toteuttaa suunniteltu strategia resurssien puutteen vuoksi.

2. Sitoutumisen ja yhteisen linjan puute

Monet organisaatiot muuntavat oppikirjan mukaisesti strategian tavoitteiksi, jotka vyörytetään läpi organisaation ja sitten mitataan näiden tavoitteiden edistymistä. Sitoutumisen puute liittyy yleensä siihen, että työntekijät eivät ole mukana strategian luomisessa tai ainakaan heidän mielipiteitään ei oteta huomioon. Aito keskustelu puuttuu ja strategia koetaan saneluna. Tavoitteet eivät myöskään ole riittävän täsmällisiä, eikä strategian, tavoitteiden ja työntekijän oman työn välillä ole kuuluisaa punaista lankaa.

Rinnakkaisten yksiköiden välistä linjausta pidetään strategian toteuttamisen yhtenä suurimpana haasteena. Organisaatioyksiköiden väliset siilot ovat vahvoja, ja nykyään sisäistä yhteistyötä tarvitaan enemmän kuin ehkä koskaan aikaisemmin. Yhä useammat projektit ylittävät monia organisaatioyksiköitä ja resursseja käytetään koko organisaatiossa. Harva organisaatio kuitenkaan käyttää riittävästi resursseja sisäiseen linjaukseen. Yksiköiden vetäjien suurin huoli yleensä liittyy siihen, saavatko he tarvitsemaansa tukea kollegoiltaan strategian toteuttamiseksi.

3. Puutteellinen johtamisjärjestelmä

Useilla johtajilla on toiveena ketterä organisaatio. Ketteryys vaatii kuitenkin oikean asenteen kokeiluihin ja organisaatiokulttuuri sekä käytetty johtamisjärjestelmä joko tekee tästä houkuttelevan tai pelottavan. Nykyään monien strategioiden tavoitteena on muuttaa toimintaa merkittävästi tai ainakin toimintaympäristö aiheuttaa haasteita strategiseen suunnitteluun ja toteutukseen.

Strategian onnistunut jalkauttaminen edellyttää, että organisaatiossa on toimiva johtamisjärjestelmä ja sen perusperiaatteita noudatetaan kaikilla organisaatiotasoilla. Tehokkaat johtamisrutiinit toimivat organisaation selkärankana. Monien organisaatioiden toimintatapoihin ei kuulu strategisten projektien jatkuva ja aktiivinen seuranta. Ilman jatkuvaa seurantaa poikkeamiin reagoiminen viivästyy, joka vääjäämättä johtaa organisaation kellotaajuuden hidastumiseen. Johtamisjärjestelmän tehtävänä on myös varmistaa se, että koko organisaatiossa on nopea ja yhdenmukainen toimintatapa poikkeamiin reagoinnissa.

Toinen seikka puutteellisessa johtamisjärjestelmässä ja johtamisessa liittyy tavoitteisiin tai oikeastaan niiden epämääräisyyteen. Joillakin organisaatioilla tavoitteet on jätetty yleiselle tasolle kuten: ”olemme nro 1. omalla toimialalla”. Tämän kaltainen tavoite ei anna henkilöstölle riittävää selkänojaa, jota esim. SMART tavoitekehys antaisi. (SMART S konkreettinen, M mitattavissa oleva, A saavutettavissa oleva, R realistinen, T aikaan sidottu).

Organisaation kulttuurin muutos alkaa johtamisjärjestelmän muutoksella.

4. Kommunikaation puute

Liian usein organisaatiot kommunikoivat strategiaa ”kick-off” tapahtumissa, mutta tarjotun tiedon määrä ja viestintä strategian etenemisestä hiipuvat nopeasti. Tyypillinen ongelma monissa organisaatioissa on se, että painopistealueita, prioriteetteja, tavoitteita ja strategisia hankkeita on liian monta. Johto on yleensä työstänyt strategiaa viikkoja ja siten saattaa muistaa sekä ymmärtää suurimman osan, mutta henkilöstö kuulee siitä yleensä vain kerran. Henkilöstö hämmentyy ja kokee, että viestintä ei ole tarpeeksi hyvää.

Vain harvoilla organisaatioilla on strategiat tiivistetty helposti ymmärrettävään dokumentaatioon, jotka ovat työntekijöiden saatavilla. Tyypillinen tilanne on, että yli 200 sivun PowerPoint-strategia on valmis, mutta sitä ei jaeta henkilöstölle. Strategiaa ei ole yksinkertaisesti mahdollista sulattaa ja ymmärtää ilman kirjallista aineistoa ja mahdollisuutta palata siihen uudestaan ja uudestaan.

Vaikka strategian lähtötilanne kerrottaisiin hyvin ja selkeästi, strategia on kuitenkin sarja toimenpiteitä. Vasta jatkuva kommunikaatio ja panostus uusiin toimintatapoihin voi saada aikaan pysyvän muutoksen. Yleensä vain pieni osa henkilöstöstä on aktiivisesti mukana strategian toteuttamisen hankkeissa. Tämä johtaa siihen, että suuri osa henkilöstöstä ei tiedä eteneekö strategia, jos saavutettuja tuloksia ei aktiivisesti kommunikoida.

Strategia on sitä, mitä ihmiset tekevät – mitä sinä haluat organisaatiosi tekevän?

Amplon strategian johtamisessa

Amplon on tehokas digitaalinen strategian johtamisen ohjelmisto, joka auttaa sinua välttämään pahimmat esteet strategian implementaatiossa.

Amplon hyödyntää Hoshin Kanrin perusprosesseja kaikkien sitouttamiseksi ja yksinkertaista visualisointia strategiasta. Lue tästä lisää mikä on hoshin kanri. Amplon-sovellukseen on kuitenkin rakennettu toimintoja, jotka tehostavat Hoshin Kanrin hyödyntämistä. Strategisten tavoitteiden asettaminen eri organisaatiotasoille ja haaroille on helppoa. Amplon helpottaa myös jaettujen kehitysprojektien hallintaa ja varmistaa fokuksen säilymisen. Strategian välitön seuranta tehokkaiden mittaristojen avulla mahdollistaa nopean reagoinnin poikkeamiin.